EtätyöHajautettu tiimiJohtaminen ja esimiestyö

Miksi etäjohtaminen on tärkeää?

Edelleen kuulen yllättävän usein sanottavan, että etäjohtamisessa ei ole mitään ihmeellistä – eikös se ole vain hyvää johtamista. Vastaus on kyllä ja ei. Kyllä, hyvä etäjohtaminen on pohjimmiltaan hyvää ihmisten johtamista. Mutta ei, etäjohtamisessa onnistuminen edellyttää huomion siirtämistä enemmän ihmisiin, kuin mitä valtaosa organisaatioista ja esimiehistä tekee, sekä sen tiedostamista mistä haasteet etäjohtamisessa tai hajautetussa tiimissä johtuvat.

Tässä kohtaa on tärkeää aina muistuttaa, että jos puhumme etätyön johtamisesta, niin todellisia ongelmia ei juurikaan ole, mikäli työntekijöihin uskalletaan luottaa, esimiehellä ei ole tarve kontrolloida työntekijöiden joka hetkeä ja toimistolla kuitenkin edelleen tavataan useita kertoja viikossa. Etäjohtaminen on vähän toisenlaista, kun työtä tehdään hajautetusti eri kaupungeista tai maista käsin. Toisin sanoen, kun johdetaan hajautettua organisaatiota tai tiimiä.

Suomessa on lisääntyvässä määrin organisaatioita, joissa tiimin jäsenet ovat maantieteellisesti hajallaan ja vaikka ollaan vain tämän maan rajojen sisäpuolella, niin kasvotusten tavataan kerran, pari vuodessa. Myös useassa maassa toimivissa organisaatioissa hajautetut tiimit lisääntyvät. Molemmissa tilanteissa hajautettujen tiimien ja etäjohtamisen lisääntyminen johtuu trendistä, jossa toimintoja organisoidaan toiminnoittain perinteisen sijaintikohtaisen organisoinnin sijaan.

Eräs tuttavani kertoi, että heilläkin erään paikkakunnan pienellä henkilökunnalla, joilla aiemmin oli yksi yhteinen esimies samalla paikkakunnalla, on nyt jokaisella eri esimies jossain toisessa maassa. Uusia esimiehiä ei kukaan ollut tavannut, tiimikavereista puhumattakaan. Etäjohtamisen yleistyessä sekä ylimmän johdon että esimiesten on tärkeä ymmärtää muutama asia, jos organisaatio halutaan pitää toimintakykyisenä ja tuottavana.

 

Tavoitteet ja tehtävien jakaminen ei riitä

Tavoitteet ovat tärkeitä ja oikein kommunikoituna ne ohjaavat tekemistä oikeaan suuntaan sekä kertovat tiimin jäsenille, mitä heiltä odotetaan työssään. Usein keskustelu tavoitteista kuitenkin jää liian epämääräiselle tasolle. Lisäksi tavoitteiden ohella tarvitaan säännöllistä keskustelua asioiden etenemisestä, työhön liittyvien ajatusten pallottelua, sparrailua, henkistä tukea ja myös työn ulkopuolisista asioista keskustelua. Sitä voi kutsua myös välittäväksi seurannaksi.

 

Esimiehillä pitää olla aikaa ihmisten johtamiseen

Tuo edellä kuvattu on nykykäsityksen mukaista esimiestyön ydintä: valmentavaa johtamista, esteiden poistamista, työssä onnistumisen mahdollistamista ja tukena olemista. Tämä on juuri sitä ihmisten johtamista, johon täytyy käyttää aikaa, koska siellä rakentuu molemminpuolinen luottamus ja yhteisymmärrys. Siellä syntyy yhteys, joka mahdollistaa sen, että asioista keskustellaan avoimesti ja myös vaikeista asioista voidaan puhua esimiehelle.

Mikäli esimies ei ole valmis tai hänelle ei organisaation puolelta anneta mahdollisuutta käyttää aikaa yhteyden luomiseen ihmisten kanssa, on turha odottaa, että työ olisi kovin sujuvaa. Eräs tuttavani kertoi ystävästään, joka oli omassa esimiesroolissaan tiedostanut ihmisten johtamisen tärkeyden, mutta todennut että ylin johto ei ymmärtänyt sitä, ja siksi sille ei varattu lainkaan resursseja.

 

Liika kontrolli ja mikromanageeraus on myrkkyä

Mikäli toimitaan edellä kuvatulla tavalla ja esimiehellä on hyvä keskusteluyhteys jokaisen tiimin jäsenen kanssa ja keskustelu on säännöllistä, pitäisi esimiehellä olla riittävän hyvä kuva siitä, missä mennään, eikä kontrollille ole tarvetta. Eräs haastattelemani johtaja sanoikin, että esimiestyössä valtaosa ajasta kuluu kontrollointiin. Jos suunta on selkeä ja tavoitteet kirkkaat, voimme luottaa enemmän ja vähentää asioiden kontrollointia. Aikaa ja energiaa vapautuu tuottavampaan tekemiseen.

Etäisyyden lisääntyessä myös työn itsenäisyys lisääntyy. Itsenäisyyteen sisältyy vastuu, mutta myös vapaus. Tiimin jäsenet eivät voi ottaa vastuuta, mikäli heillä ei ole oman työnsä puitteissa mahdollisuutta tehdä päätöksiä. Ollaankin tärkeän kysymyksen äärellä: onko sekä esimiehellä että organisaation johdolla uskallusta antaa riittävää vapautta työn tekemiseen fiksusti?

On vielä paljon organisaatioita, joissa joko ylin johto tai henkilöstöammattailaiset eivät ole oivaltaneet etäjohtamisessa onnistumisen tärkeyttä, vaikka jo 2014 tehdyssä selvityksessä Mercuri Urval totesi, että 90 prosenttia johtajista kokee etäjohtamisen vaikeammaksi. Sen takia organisaatioihin tarvitaan enemmän keskustelua, koulutusta ja käytäntöjen kehittämistä etäjohtamisesta, jotta johtajilla ja esimiehillä olisi edellytykset onnistua.

 

 

Tutustu tekstin kirjoittajaan

Ulla Vilkman

Etäjohtamisen asiantuntija ja modernin työelämän kehittäjä

  • Sparraa johtoryhmille ja esimiehille osaamista etäjohtamiseen, kehittää tiimityötä yhteistyön parantamiseksi sekä valmentaa yksilöitä tulevaisuuden työelämätaitoihin
  • Aiemmin kokemusta projektitiimien, verkostojen ja vapaaehtoistyön johtamisesta
  • Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä -kirjan kirjoittaja
  • Supervoima: vahva kokemus etäjohtamisen valmentamisesta niin yrityksissä kuin julkisella sektorilla

Valmennuskielet:

englanti, suomi

 

Kuva: Gregory Hayes palvelusta Unsplash

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *